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    2017年3月31日 星期五

    海尔:优秀的产品是优秀的人做出来的

           创世界名牌是海尔的目标,而要实现创世界名牌的目标,就必须打造可以创世界名牌的人,我们创世界名牌的本质就是提高人的素质,建立一支具有国际化素质的员工队伍。企业的“企”字上面一个“人”,下面一个“止”,把人去掉了,企业就停止不前了。本着“优秀的产品是优秀的人做出来的”这一理念,海尔在提高人的素质上下大力气,不断提高员工的创新能力。
          先造人才,再造品牌
          什么叫人才?我们把人才分为三类,第一类叫做人材,材料的材。比方说刚来的大学生就属这类,他可能成才,可是现在就像那个材料一样,还需要修理。第二类是人才,是才能的才。他对企业来说已经有能力胜任某项工作了,这就是人才。第三类是最重要的,就是人财,如果你能给企业带来财富,能给企业带来效益,那么你就是贝字旁的人财了。怎么使每个员工都成为贝字旁的人财?我们确立了“先造人才,再造名牌”、“人人是人才”、“你有多大才干,就为你搭多大舞台”的人才理念,在干部管理上实行“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”的制度。在人才选拔上实行“赛马不相马”,通过公开、公平、公正竞争,为每个员工都提供公平均等的竞争环境和舞台,促使优秀人才脱颖而出,并为其施展才华创造机遇。我们现在的五位年轻的副总裁都是大学毕业后来到海尔,从普通岗位干起,通过自己的工作业绩,参加竞聘上岗,一步一步走到了领导岗位。为了快出人才,我们还坚持下棋找高手。海尔以出口创牌为导向,我们叫做先难后易,先到发达国家,目的就是提高人员素质。20世纪90年代初我们到德国去的时候,光经受它的各种检验认证,就是一年半的时间。看起来非常苛刻,但这个过程就是提高人员素质的过程,经过了这个过程之后员工就学会应对世界规则,贸易规则。
          三个彻底主义
          我们在1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。到2003年9月8日,是流程再造的第一阶段,是以“三化”(扁平化、信息化、网络化)为宗旨,其任务是推倒企业内外两堵墙,成为无边界的企业。流程再造是一项全新的事业,没有母本可借鉴,这就要求领导者在经营企业中必须有两创精神,即创业和创新。创业就是每天从零开始,成功只属于昨天,创新就是今天的工作一定要比昨天有提高,每天提高1%。我们要求集团高级管理者给部下做出榜样。从2003年9月8日以来,集团四位副总裁分别担任最难干的一个部门的负责人,以市场目标来考核。我们叫做三个彻底主义,在市场上是彻底的订单主义,在分配上是彻底的成果主义,在目标上是彻底第一主义。
          常务副总裁柴永森到了通讯本部,首先带着部属到市场终端研究分析用户手机需求的特点,指导产品经理、促销经理、直销员找准自己的正确定位,不断推出满足用户个性化需求的产品和服务新举措,2004年1至10月份,海尔手机销量同比增长超过百分之百。柴永森的工作精神让部下悟出了这样一个道理:如果真正分析了客户、用户的需求,海尔每一个型号的产品,都能成为最畅销的产品;如果真正为下属提供了创新的资源,海尔每个员工都能成为最有激情的员工。
          即时激励,激发活力
          从创业初期以来,海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度,每个月都评出最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并同年终分配挂钩。在班组,每天都评选出最好和最差的员工。集团制订了《职工发明奖酬办法》,设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造,为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者,给予重奖。
          集团每月考评集团各部门工作人员。我们将中高级管理人员的刚性目标内容按照不同部门分类,制定星级评价标准,每一个内容都有达标的星级标准,“星”里面又分“实心星”和“空心星”,不能由计算机系统直接取数的就没有资格参与星级评定。在考评的形式上,改为受表扬、批评的干部自己讲“家美”、亮“家丑”,再由相关人员评说互动,对当月评出的星级状元给予现金奖励。我们还根据目标完成情况,按照10/10原则,前10%是大家学习的榜样,后10%进入被淘汰行列。新的考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志,全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
          做人就是做SBU
          对企业核心竞争力说法很多,我们认为海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工,或者说我们要获取用户满意度最大化,首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营,我们把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写,我们是让每个员工都成为经营的主体。我们计划到2008年奥运会的时候,完成全员SBU机制的建立。
          我们所做的市场链流程再造,带来了三个变化。一个就是业务流程从原来的金字塔的纵向流程,变为现在的横向流程。第二是人际关系从原来的上下级同事关系,变成市场关系。第三是激励机制的变化,从定薪到成果。海尔市场链是对传统管理的突破:从主体上讲,员工由被管理者成为管理的主体;从主线上讲,企业的主线由领导做决定到听从市场——定单就是命令单;从主旨上讲,就是员工要成为SBU,也就是说用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
          比如我们冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰,他经营的是钣金线,他采取了很多的办法,使钣金线的节拍从25秒缩减到创世界纪录的18秒。虽然只提高了7秒,但意味着提高35%的效率,他就可以从提高的35%之中拿到收益。最近李少杰被共青团中央授予首届中国青年学习成才奖。和这种机制相对应,我们为每个员工建立了“资源存折”,使每个员工利用集团提供的资源平台为集团创造利润,从获得的利润增值中“挣工资”,而不是领导为其“发工资”。由此推动着员工主动找市场。
          现在海尔已进入世界百强品牌。海尔的目标不是停留在第95名,而是最终成为全球白色家电第一位。品牌的国际化的基因就应该是员工的创新力,如果品牌的竞争力在不断地提升,它反过来又会给员工的创新提供一个更大的空间。如果把三万名海尔员工都能经营成SBU,那么海尔一定会永远成功,无往而不胜!