当前位置: 首页 > 真知灼见 > 用人之道

    2017年3月31日 星期五

    上海大众:团队压力取代个人压力

           “在人力资源方面,我们有一个非常好的发展体制。二十多年来,上海大众培养了一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍,培育了一批受过专业技术培训的技术骨干人才,锻炼了一大批具有熟练专业技能的技术工人。这些人才在上海大众的发展过程中起到了源动力和基石的作用。”上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫对《每日经济新闻》表示。
          作为中国历史最悠久的汽车合资公司的总经理,陈志鑫有底气作出上述表示。事实上,上海大众能在中国汽车业领跑20年,人才的确是关键的“原动力与基石”。陈志鑫介绍说,创立初期,上海大众便在全国范围内招聘了一大批优秀的管理和技术人才,特别是高级管理和技术人才,并获得了一汽和二汽很大的支持。在此后的发展中,上海大众更是在不断地总结人力资源管理的经验,借鉴全球先进的人力资源选拔和激励的方法,最终形成了自己独特的员工培养发展机制。
          在上海大众,人力资源部门是一个非常重要的部门———它是作为一个战略管理部门而存在,HR乃是CEO的战略伙伴。对“一个好的CEO同时也应是一名好的人力资源专家”这句论断,陈志鑫颇为赞同,他进一步强调:“你不能将人简单地视为资源,他们不是机器,也不是原材料,他们是有思想的人;但同时,人的力量又是一种资源,而且是企业发展的源动力,一旦人的力量得到了充分的发挥,那就是无穷无尽的资源。”而上海大众人力资源部门的主要职能就是挖掘这种资源,对其作出清晰的规划,把握、培养这一未来的核心资源。
          陈志鑫深知,制造性企业与商业企业不同,尤其是中国的汽车行业,它既是一个发展中的工业,也是一个竞争激烈的行业。体现在人力资源上,就需要员工既要有积极的创新精神和扎实的工作作风,也要有长期的经验积累和吃苦耐劳的拼搏精神,这些都需要大量的投入与精心的扶持。为了培养自主开发人才,上海大众曾选送40名员工到德国接受轿车开发的全过程培训,而且为期3年,仅此一项的投入便高达1亿元人民币。
          陈志鑫同时也强调,大型企业与一般中小企业的人力资源管理方法不尽相同。“在中小企业,你有可能成为一个领导,而在上海大众,你在工作一年之后就会发现,你只是整个流程中的一环,就好像在一个精密的机器中,一个零件不能脱离其他零件一样,团队才是最重要的。换言之,不论你的工作是管理还是技术支持,只有整体正常运作,企业才能健康发展。”“我们的用人标准首先就是要有非常强的团队观念,要有非常强的相互学习能力,要有一定的奉献精神。与此同时,我们也已经形成了一套独特的专家发展模式。在上海大众,你不一定担任领导职务,但是你的待遇可能会超过你的领导,因为你是某个领域的专家。我们的员工正是在这样一个环环相扣的环境中发挥着各自的能量。”
         “我们不搞末位淘汰,那样既不人性化又原始。”上海大众汽车有限公司人力资源总监黄玉寅对《每日经济新闻》表示。
          这位有着丰富管理经验的人力资源专家认为,末位淘汰制虽然一度备受追捧,但它其实是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感,迫使他们前行,这种效果难以持续。企业完全可以采取更好的办法,即用团队压力取代个人压力。
         “人的满足感产生于与周围人群的比较,人们未必在意收入的绝对数值,却很在意和别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。我们激励员工靠的是美好的企业愿景,如果员工认同该愿景,就会形成一支富有竞争力和持续动力的优秀团队。”他表示,如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作,当然还是要出局,上海大众并非“铁饭碗”。
          三条员工发展路
          上海大众的待遇很好———网站上曾经有人贴出上海大众的工资条为佐证。但在黄玉寅看来,上海大众留住人才并不只是靠待遇,更重要的是能为员工们提供发展空间,让他们看到发展的希望。
          在很多企业,员工发展都是‘自古华山一条道’;但上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工,设计了三条发展之道,即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展,而不必都去挤升官的“独木桥”,这正是上海大众在人力资源管理方面的一个重要特色。上海大众还专门制定了“人力资源八项原则”等制度,确保这一理念的贯彻执行。
          黄玉寅认为,广义的员工利益概念不应只停留在员工的安全、待遇、福利等基础层面,而应该包括更完整、更高层面的“员工个人发展通道”体系。他介绍说,在上海大众,一线工人只要把活干得漂亮,其收入完全可以达到管理层的水平;又比如专家,作为一个制造型企业,上海大众的专家地位特别突出,他们拥有良好的研发环境,可以安心工作。总之,不同特点的员工可以选择不同的发展道路,每条道路也设置了很多台阶,利于员工循序渐进地发展。
          每位员工都有机会
          上海大众的三条发展道路始终是畅通的,每年约有20%的人可以跃上一个新台阶。
         “公司对员工发展的大门一直敞开着,每个人都有机会。我们允许员工不停地跳,直到自己跳累了为止。”黄玉寅说,每个人的能力有大有小,比如跳高,如果面对1.5米的高度,有的人怎么也跳不过去,可能会就此止步;有些人则仍愿意继续挑战极限、重塑自我。
          对于那些永不服输的员工,上海大众表示敬佩,愿意一直为其提供“试跳”的机会;对于那些知道自己极限所在,不强求“百尺竿头再进一步”而愿享受目前工作的人,公司对他们同样充满敬意。
          为了在制度上予以保障并合理引导,上海大众针对安于现状的员工,还专门设置了一个专项考核准则———爱岗敬业。
         “比如有的员工就只适合做技术,担任一位严谨的工程师,我们就着重培养其爱岗敬业精神。不论是知足常乐型的人,还是勇攀高峰者,都能在上海大众找到‘快乐工作’的机会。”黄玉寅自豪地说。
          不让后卫当前锋
          为了让员工找到自己的位置,实现各自的价值,上海大众特别强调内部流动,用黄玉寅的话来说,这就是“按市场经济规则办事,即从微观上合理配置企业资源”。在公司,员工只要符合岗位标准,在双向选择的前提下,可以在三个月内到其他更适合自己发挥的部门报到,而不必呆在原部门混日子。
          人才后备队伍的培养历来是上海大众人力资源工作的重头戏。由于应届大学毕业生是其招聘的主要对象,上海大众为此下了大力气,建立起一个大学生人才库。
          黄玉寅详细介绍了这一措施:首先是选拔优秀的大学生到公司实习,让他们有机会了解企业的实际运作,也给各个部门了解这些大学生的机会;第二步,在公司专门设立的人才评价中心里,帮助大学生进行双向选择,同时将有关信息输入人才数据库;最后,遵循内部流动原则,给新进大学生1至3年的时间来选择适合自己的岗位。
         “我们不会仓促作出决定———比如让一个后卫去充当前锋,受损失的肯定是球队。上海大众希望招到自己真正需要的人才,也希望人才能找到真正适合他们的岗位。总之,一切要按市场规则办事。”黄玉寅总结道。